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　　银行是依法成立的经营货币信贷业务的金融机构。它是商品货币经济发展到一定阶段的产物。我的公文网为大家整理的相关的对银行支行发展的建议,供大家参考选择。

　　对银行支行发展的建议

　　尊敬的支行各位领导，根据银行企业愿景和发展规划，结合网点实际工作情况，营业室全体员工希望能在“支行”这个强大的后盾支持下，通过更加合理的战略布署，完善内控及服务管理，实现扩大市场份额，提高客户忠诚度，培育新增优质客户。为支行的发展提供不竭的动力。

　　作为基层网点工作人员，通过在实际工作中的总结，建议如下：

　　一、应充分重视营业网点在机构类客户维护中的积极作用，而不是单纯地“分庭而治”

　　以营业室为例。目前，归口支行管理的机构类客户都是历史沉淀的存量客户，而且都是存款业务，没有授信业务。其账户往来情况，存款变化情况、他行开户情况等第一手信息都掌握在营业网点中。但是因为管理口径的原因，网点人员在维护工作中参与度不高，造成了支行管理上的信息不对称和滞后。（假设，某一机构类客户，账面大量向他行同名账户付款。网点并不了解支行与该客户的沟通情况与互动性究竟如何。同时基于服务等因素，也不能过多干预。由此，因为对维护情况了解上的脱节，必然会导致客户与存款的流失。）

　　另一方面，在网点拓展新增机构客户时，如果没有支行的支持，也必然是势单力薄，孤掌难鸣。在同业竞争白热化的形势下，想要争取一个优质的政府类客户，单纯依赖产品和服务是不能够求胜的。因

　　为这类客户对产品没有过高要求，同时他到哪里都会享受到优于普通客户的服务。想要新增一个机构客户往往更需要依托方方面面的社会关系和其他因素。所以当营业网点发现了线索时，如果没有支行的支持与配合，也很难完成。

　　基于以上二个方面，我们建议，在机构客户的维护工作中，请行领导充分重视网点的积极作用。同时，提供一个渠道，将网点发现的潜在机构客户，由支行带领完成营销工作，以更好地推进机构存款增长。

　　二、合理调配人力资源，建立动态的岗位配臵机制

　　个别营业网点因为周边环境和服务对象的不同，会有季节性业务高峰。因此，我们建议，以动态的业务量变化为依据，合理安排网点人员数量。

　　以营业室为例。因为毗邻城乡结合部，每年的春节后至春耕前，周边的村镇政府都要发放各种农业补贴。因此形成了业务量骤增，营业室内人满为患的景象。这段时间，我们特别需要增加综合柜员、授权柜员和大堂经理，如果人力短缺，就难以保证业务有序进行和服务质量。但是，在五一之后，农补业务逐渐收尾，我们对综合柜员的需要量也会减少。

　　再如，支行现在只有一个专职授权柜员，还有一名账户资料管理员辅助授权。如果在业务平峰，尚可应付。但是在账户管理业务高峰期间，比如企业年检等时段，因为要承担7个营业网点的备案工作，所以，授权工作必然受到影响。

　　综上，我们建议：在人员紧张的情况下，建立动态的岗位配臵机制，以达到最合理、最优化地利用人力资源。

　　三、加强品牌维护，树立统一的企业形象

　　品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合。并通过以上这些要素及一系列市场活动而表现出来的结果所形成一种形象认知度，感觉，品质认知，以及通过这些而表现出来的客户忠诚度。是于一种宝贵的无形资产。

　　企业形象是人们通过企业的各种标志而建立起来的对企业的总体印象，是企业文化建设的核心。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。

　　品牌与企业形象是如此重要，但是在我们实际工作中却没能更好地加以利用。

　　在此我还想举例说明。在我们支行的多数网点中，客户取款时如果向我们要一个取款袋，如果是二三万，柜员可能会给个信封；如果是十万以上，柜员可能会给找个黑塑料袋。更为可笑的是，会有柜员热情地把自己购物后，带有其他企业标识的纸袋送给客户。虽是无意的举动，但是却在无意中失去了宣传吉林银行品牌形象的最佳机会。

　　我们建议，能为网点订制带有我行标识的取款袋和相关客户用品。这不是单纯地用什么袋子给客户装钱，而是为了提升企业品牌，树立我行良好的企业形象。

　　对银行支行发展的建议

　　我们应当明确银行业的现今的基本业态是垄断竞争。综观世界各国银行业的发展历程,可以发现世界上绝大多数国家的银行市场都是一种寡占型的市场结构。

　　许多学者从理论和实践中证明,银行业的适度集中有利于金融稳定，银行多不一定竞争激烈。

　　首先从数据分析来看我国银行业的总体竞争程度在提高。作为政府而言,最需要做的是,

　　为银行业竞争提供一个好的制度环境。让银行之间可以从容地竞争、正当地竞争,从而提高银行业的外部治理水平,

　　进一步地提高我国银行业的整体盈利能力和生存能力。

　　其次，由于国内国有银行股份制改革的跟进,银行业的总体竞争度开始上升。

　　政府当局应该加快熟悉国际规则的速度,更好地发挥外资银行拉动竞争的积极作用,同时加快推进股份制改革,发挥产权对银行公司治理的积极作用。内外兼治,

　　推动我国银行业的发展。

　　另外，我国银行业的开放程度还处于初级阶段,通过增加银行的数量来强化竞争,是中国银行业不可逾越的一个阶段,

　　我们需要以开放的心态迎接外资银行的全面进入。借鉴工业化国家和地区发展的经验和教训逐步用较低成本的现代化手段来替代人工服务,专业化、个性化、和技术创新等因素是在竞争中立于不败之地的关键。中国银行业需要放宽准人的门槛,

　　全面提升市场竞争的强度,同时加强银行风险的监管,逐步实现从高成本、低产出的粗放式的经营方式向低成本高产出的集约型的方向转型。

　　对银行支行发展的建议

　　银行的发展壮大，离不开客户的业务支持和风险的有效控制，而客户的支持需要银行报以高效服务，风险的控制有赖于制度的科学设计。目前，我们银行拥有的客户数量并不亚于其他银行，内控制度也甚是严密，但我们面临的困境确是前所未有，这除了全县经济发展速度放缓，重点工程项目鲜有启动等原因外，与我们银行的服务流程、营销方向、员工素质等因素也是息息相关的。

　　前几日在路上碰巧听见有人议论，说中国银行窗口少，业务办的又慢，半天轮不到一个。听到这个话，我心里是不舒服的，但“知政失者在草野”，客户的批评、客户的意见必须高度重视。一路上，我都在脑中反思，真的是我们慢了吗?又慢在哪里?客户的怨气怎么化解?

　　带着这些问题，我利用休息时间一边到别的银行取经，一边向我熟识的朋友打听。一圈儿下来，确实感觉别人的服务让人舒服些，虽然办个业务也有排队的时候，但最起码办业务的时间还是蛮快的，就连挂失、销户之类的“复杂”业务，也要不了多长时间。可是看他们柜员的操作熟练程度，也不比我们快，有的甚至要慢很多。原因到底在哪里?看了又看，想了又想，问了又问，我觉得有以下几个方面值得我们思考。

　　一是服务流程的问题。我们的服务理念很先进，但是落实到服务流程上，就不太令客户满意了，因为我们的办事流程过于复杂，过于繁琐，没有真正做到人性化、便捷化。我的一位朋友讲，同样的销户业务，他在建设银行只填了一张单子，签了2次字，不到2分钟就全部办妥，但在我们银行不仅单子一大堆，输密码、签名字也是一个接着一个，看着都心烦。朋友说现在中央都要求简政放权了，到政府办事都没有你们银行这么复杂。朋友的话让我无言以对，如果说是风险内控的需要，为什么其他银行可以呢?他们也都是国有大银行，内控也做得很好啊。这恐怕还是“凡事以自我为中心”的思想在作怪。我们可以不用创新服务，但是也绝不能落在其他银行的后面，试想，同样的业务，同样的服务，结果却是千差万别，客户作何感受呢?客户面上不说，恐怕心里早就有了归属。所以，我们也应该学学别人好的东西，在哪里落后就在哪里奋起直追，着力解决好流程不优、手续繁杂、授权过多的问题，以实际行动挽回客户。

　　二是发展客户的问题。做生意，对象很重要，否则就有可能赔了夫人又折兵。我们银行在当地的客户群应该是不少的，但是客户的质量如何呢?客户对银行的贡献率又有多高?过去，我们片面追求数量，发展了诸如中职卡之类的客户群，表面上业绩辉煌，实则价值为零。这些客户全都是未成年的中学生，每年千把块的流水账。试想，能给银行带来多大效益?近几年来，每逢补助款到账，学生就扎堆前来取款，造成服务大厅的拥堵不堪。一会儿这个丢了卡子，一会儿那个又忘了密码，转来转去一笔千把块的取款业务好几分钟都办不下来。如此一来，银行不得不专门腾出一个窗口服务，令本来就人手不够的营业室雪上加霜。结果银行的柜员在营业室累个半死，却没创造多大价值;真正有实力的VIP在大厅里急的要死，却半天轮不到他办业务，长此下去，客户不流失才怪。而在其他银行，这种吃力不讨好的业务，他们宁肯不做，却转而使出浑身解数从竞争对手那儿挖大客户(譬如邮储银行婉拒石油款代收业务)。最后我们是新增了几千个客户，面上好看，可创造的实际价值基本为零;而我们的对手挖走一个VIP，创造的价值起码是上百万。这个经济账很好算，在目前人手紧缺的状况下，我们还是应该多关注重点人群，多挖有实力的大客户，做到少而精，而不是多而无用，否则，我们只会加重负担，导致更多的大客户流失。

　　三是员工素质的问题。我说的这个素质仅仅是指员工的沟通营销水平。在这个方面，我们自身还有很大的进步空间，当前，整个营业室都还停留在“为服务而服务”的被动局面，远没有达到“由服务而增值”的境界，当然这得有两个前提，一是柜员有时间沟通，二是客户有意愿沟通。虽然目前条件并不充分，但全体员工都应该加强这方面的培训，为下一步打好基础。

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